10月10日，北京同仁堂商业公司在北京组织召开“冲刺百日 确保圆满收官”联动工作会。商业公司领导班子、总经理助理、总部部室正副部长、事业总部总监，直属单位党组织书记、总经理，全级次公司总经理、诊所医师等负责人共300余人参加会议。
会议聚焦2024年前三季度的工作成果，明确了第四季度的冲刺目标，并前瞻性的联动了明年一季度的战略规划，强化各阶段目标、任务、计划及措施的紧密衔接与高效推进。会议以宣传片的形式，生动展现了第三季度的工作亮点。
商业公司党委副书记、工会主席吴乐军，纪委书记詹鑫，副总经理芦颖，营销中心商采事业总部总监、投资管理总部部长刘全刚，营销中心商采事业总部商品总监王德华，营销中心分销事业总部副总监李硕，营销中心分销事业总部南区总监秦雪峰，培训及慢病管理首席顾问官、搜药合伙人、小康在线总经理张小平，副总经理祁婕，总经理助理、新零售事业总部总监王冀东，副总经理张京彦，副总经理、总法律顾问冯坤，分别作了专题报告；商业公司党委副书记、总经理王平作整体工作部署，商业公司党委书记、董事长王煜炜进行大会总结并提出工作要求。会议由商业公司总经理办公室主任薛然然主持。
会议指出，在行业普遍承压前行的背景下，商业公司全面落实半年工作会的决策部署，三季度统筹推进优结构、促协同、强创新、稳增长、惠民生、保安全等各项工作。以共赢破局，组织召开“同心同仁 共谋下半年”工作会和赋能会，进一步抓统筹、聚资源、搭平台、实举措、强支撑，聚焦“专业赋能、品牌服务、合作共享”，围绕“核心品种、品类管理、终端赋能”，促进了工商的深度链接与业务合作。商业公司以“精总部、强业务”为导向调整组织架构，加强各业务板块间的协同效应，推进核心业务流程重塑，打造精干高效总部，提升服务效能，激发组织活力。
王平总经理指出在工作落地过程中门店存在的一些问题，包括产品引进后在销售上要进一步提升，店员对新品类的专业度还不够，缺乏营销策划、对消费者需求的认知培养以及在慢病相关联的服务上还存在差距等。她在部署工作时强调，一是商采运一体化。总部架构调整后，营销中心要创新机制体制，建设商采运一体化体系，加强资源整合，强化终端赋能，形成整体优势。下一步要更好的发挥平台的组织和服务功能，将效果体现在终端运维和产品+服务的转型上。门店端要向“激发顾客需求”转型，以焕彩为主线，主动优化商品品类，适配更多中医药服务的新形态，实现引流获客；归拢进货渠道，确保拿到最优政策，实现利益最大化。在精细化运营方面，以用户的细分，商品的陈列细化、布局的细化，来建立差异化竞争优势。围绕节气特点，聚焦商品组合、联合销售，加强不同品类的长期规划和营销活动。加强终端动销，强化考核激励，来提升经营水平和综合业绩。二是供应链建设。商业公司落实集团公司要求，加快落地省级平台项目。在上半年湖南公司成立且正式运营的基础上，下半年上海、陕西等15个项目正在全力推进过程中，加速供应链管理的转型发展。三是门店及诊所焕彩。前三季度集中力量做焕彩门店，积极发展“药店+”模式，打造大健康主题药房的新业态。接下来同步推出商投全系统诊所的焕彩，与药店达成深度协同，拓展专科、慢病、健康产品全渠道业务增量，为患者提供全面的健康管理及服务。四是新零售业务推进。坚持公私域流量两手抓，入驻头部O2O平台，开展私域线上服务。通过短视频、直播、线上科普活动等形式，强化与消费者的互动。通过线上线下专区专柜建设，提升销售业绩。五是服务转型升级。要增加轻诊疗、药学服务和健康生活方式的指导，要在品类结构、销售模式、需求群体等多维度上进行分析研究，要加入更多的增值健康服务；继续开展中医药健康“双进”活动；以中药、养生、医美、器械、慢病店的差异化定位吸引客流，提升“到店率”“成交率”“复购率”。六是数字化转型。要解决门店信息化能力弱的问题，进行高效的信息采集和数字化提效，打通数据系统，优化管理流程，实现会员体系统一、运营统一，各部门和单位要强化协同，来满足不断增长变革的业务需求。七是加强内部管理。要加强医药服务规范管理和医保基金使用管理，强化各级公司自我管理主体责任、商业公司总部部门监管责任、商业公司工作小组监督检查责任。以案为鉴，开展自查自纠，全面加强整改。要多措并举加强财务管理，强化公司合规管理体系、质量管理体系以及内部控制体系等的协同作用，落实安全经营等各项工作。要开启百日冲刺，全面完成年度指标，做好明年预算及规划，全面协同推动发展。
王煜炜董事长在大会总结中指出，“联动”工作会是承上启下、联动今年四季度和明年一季度的会议，特别是在今年整个行业下滑趋势明显，对医药零售行业冲击偏大的情况下，及时召开的会议。中心目的是年底收好官、明年开好门。
首先，商业公司围绕“整合、赋能、服务、转型、突破、发展”的主线开展工作，这是贯穿全年的主定位。第二，主定位是把商投零售端的定位调整为中国中医药文化的传播平台、健康方案的解决平台、健康管理的服务平台、同仁堂产品及文化的传播平台。一些子公司在这四个定位上的差距还是非常大的。第三，同仁堂门店的定位是同仁堂+精品药房。只要是精品都应该经营，再加上门店+诊所的健康管理的一条龙服务，这是我们需要重点提升的工作。第四是贯穿全年的两条主线，一是今年提出的“服务年”，二是焕彩。上半年集中精力做的是门店的焕彩，从现在起是诊所如何焕彩、如何转型的问题。
商业公司本部进行了组织结构的调整，在北京地区成立了北京事业总部，要求全国所有的子公司也要做组织变革的调整；要有慢病管理专员，要向新零售转型，商品在区域能形成集采的要形成集采；组织变革之后，带来的是商品集采、新零售转型、分销转型、门店模块的转型等一系列工作，这就是贯穿我们全年的主线，即通过主定位开展的实际工作。目前，我们存在的问题是上下结合不够，从采购端来看，很多公司不清楚哪些产品是集采，哪些是统谈分采，包括统谈分采在各地如何落地不清晰；从运营端来看，对于新引进的品种，不知道如何展示增量品。希望大家统一思想、改变意识。希望大家从意识上、组织上、专业能力上加以提升，把我们的工作部署，不衰减地传达到每一个店长、每一个店员。
国家医保规定天然方的含天然牛黄、天然麝香的品种是不允许刷医保的，那在这种情况下，就需要增量品、需要调整，才能更好发展。在线上冲击线下的环境下，如果没有独立的供应链，没有线下体验感，没有专业的服务能力，发展又从何谈起？从诊所角度来看，整个消费在降级，医保统筹在严格管理——这意味着我们必须要转型。要让我们的诊所、药店来承接更多院内首诊，变成二诊、三诊以及长期慢病管理的服务商。我们的系统必须要打通，全国商品编码不统一、系统不统一、会员体系没打通，很多地方跨省医保支付我们也没开通，有些单体店没有医保资质。转型、升级、再出发、再发展是必然的。从今年1-9月的情况已经看出来了，如果说没有本部这些新增产品品类的加持，差距会更大。
各单位要主动承接、主动拥抱转型升级，必须要实现一体化运营；以一种平和、融入的心态主动变革、主动求变，以变求新、以变创新，来争取未来更大的发展！
